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6 Reflexiones sobre la comunicación en tiempo de crisis

9 Apr 2020

 

Ya llevo más de 25 años en el mundo del márketing y la comunicación... Y quien iba a decirme que podría algún día explicar que viví y espero poder decir sobreviví a una Pandemia, como es la del COVID-19.

 

En estos 25 años, he pasado por diferentes empresas y he sufrido y sobrevivido a diversas crisis... 

 

-la de la crisis de las .com

-la del cambio de siglo

-la de fuga de datos de usuarios

-la de un cambio radical de modelo de negocio

-la de un ataque hacker que nos quitó el control del negocio

-la de la crisis inmobiliaria

-la de un negocio que entra en bancarrota

 

Y ahora... cuando nadie lo podía esperar... la generada por una virus...

 

Una PANDEMIA!! 😱

 

Bien, de todas estas crisis, si una cosa he aprendido, es que es básico ser quien controla la comunicación, quien lleva el tempo de la misma y quién tiene claro porqué comunica- ¿qué objetivo perseguimos?

 

Y a partir de esta experiencia acumulada estos años... para mi hay 6 preceptos 

 

  • PRECEPTO 1: “CULTURE EATS STRATEGY FOR BREAKFAST” 

Esta frase del economista Peter Drucker y que hizo famosa el presidente de ford Mark Fields, no viene a decirnos otra cosa que es clave que hagamos lo que hagamos – no existe la solución perfecta, sino la que mejor se adapta a las características/ situación y objetivos de la empresa; siempre se haga basándonos en el ADN de nuestra organización.

 

Y que es en los momentos difíciles donde las organizaciones deben sacar a relucir lo mejor de ellas en pos de (y bajo mi punto de vista por este orden):

  • Trabajadores

  • Clientes

  • Proveedores

  • Accionistas

  • Sociedad

  • Entidades Gubernamentales

 

  • PRECEPTO 2: “LAS MARCAS HAN DE SER SOCIALES… O NO SERÁN” …

 

Y esto no quiere decir que tengan un EGO que no quepa en sus oficinas o sean las más “molonas” en los medios sociales, sino que sin perder de vista que una empresa es una organización que su razón de ser es el ánimo de lucro, en su ADN debería existir una componente de valoración del entorno con el que convive- la realidad (no son cajas estancas) y tengan opinión y capacidad de actuación acorde a la misma.

 

Las empresas deben tener opinión, posicionamiento al respecto de los problemas e inquietudes de su entorno...

 

Una empresa sin opinión es un "zombie"... un ente que deambula sin sentido y que la sociedad irá dejando de lado.

 

Y tener opinión... sí, señores... implica que un porcentaje de tu potencial entorno- trabajadores, clientes, proveedores, ... no esté de acuerdo contigo y te abandone... 

 

  • PRECEPTO 3: “EL SILENCIO NO ES UNA SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS… ES UN SIMPLE ANTIFAZ”

 

Esto quiere decir que, en tiempos de crisis, es crítico tener claro que es preferible tener el control de la comunicación que no ir a remolque.

 

No comunicar no es una solución y comunicar tarde es actuar de apagafuegos, no siendo capaz nunca de controlar la situación.

 

Porque tenerlo claro... si nosotros no comunicamos... alguien lo hará por nosotros... y ahí perderemos control, credibilidad y simplemente tendremos que ir desmintiendo o matizando.

 

  • PRECEPTO 4: “NADA ES MÁS CREATIVO…, O DESTRUCTIVO, QUE UNA MENTE BRILLANTE CON UN PROPOSITO”

 

Lo fácil en un momento de crisis es “liberar peso” y en las organizaciones modernas, cuando uno analiza su estructura de costes, ve básicamente que la partida de personal/equipo es de las relevantes y de las primeras que muchas empresas sin pensar sin más deciden recortar.

 

Buen ejemplo de ello, lo tenemos con la evolución de los ERTE en la crisis COVID-19 en España, con más de +2.6M de personas afectadas (3-04-20), y evidentemente no todos ellos de empresas con problemas de liquidez.

 

Pero si olvidan… que en el siglo XXI el principal activo y sobre el que se construye la propuesta de valor diferencial son las personas

 

Evidentemente, la realidad de cada empresa es muy diferente y las hay que ni por estructura de costes ni por cese total de actividad pueden hacer frente a pagos como son nóminas o seguridad social y requieren de una solución… pero muchas otras NO, y simplemente han aprovechado la decisión gubernamental, para sumarse al carro, aligerar tensiones de caja y pasar “el marrón” a los recursos públicos.

 

Con este punto, lo que se pretenden es hacer reflexionar a las empresas antes de que tomen decisiones… Hacerles pensar en qué tipo de personas tienen en la organización, cuáles son los retos futuros y cómo en este impass los miembros de la organización pueden avanzar en ello.

 

Para ello, es clave mantener la comunicación, ser capaces de mantener la cohesión de los equipos y adaptar procesos/ flujos de trabajo a las circunstancias para no paralizar no el día a día de la empresa… sino su futuro.

 

Pero lo que está claro… es que la solución NO es a casa… y ya nos veremos en X días… y si se optan por esta opción tener claro si eso nos va hipotecar el futuro.

 

  • PRECEPTO 5: “EL MIEDO FLUYE POR LAS IMÁGENES, LAS PALABRAS, LAS LETRAS… LOS TEMPOS”

 

Si nuestra organización tiene inseguridades en sus argumentos, el modo en que se exponen, los canales utilizados… eso se palpa… se detectan las inconsistencias, las grietas y la estrategia comunicativa se desmorona.

 

Es por ello por lo que en toda empresa que haga frente a una crisis es clave que se defina claramente:

  • Miembros del comité de crisis- las personas que tomarán las decisiones en estos momentos críticos

    • ¿Quién ha de formar parte?: pues evidentemente personas que tengan dentro de la organización poder de decisión- es decir la más alta dirección de la empresa, pero al mismo tiempo en un equipo de crisis hacen falta:

      • RRHH: el máximo responsable del área, que será quien nos ayudará a coordinar aspectos vinculados con el equipo y las decisiones que sobre ellos puedan impactar.

      • Desarrollo Negocio: el máximo responsable del área, que será quien deberá definir estrategias que impacten en lo mínimo a la evolución del negocio.

      • Comunicación: el máximo responsable del área, que es quien nos ayudará a estructurar y redactar el mensaje. Asimismo, si es un a persona con facilidad de palabra, empatía y credibilidad, puede ser un buen portavoz.

      • Finanzas: el máximo responsable del área, que será quien nos ayudará a poner en contexto económico, las medidas que se tomen, tanto decisiones orientadas a personas como evolución de negocio.

    • ¿Todo el comité de dirección debe formar parte del comité de crisis?: es una teoría/ estrategia que algunas empresas siguen… por un simple tema de hacer partícipes a todas las personas de confianza, pero cada vez soy menos partidario de ella, ya que tendemos a sobredimensionar los equipos hasta el punto de que se convierten en entes no efectivos.

 

No es un tema, ni mucho menos, de dejarlos de lado… sino de mantenerlos informados antes de lanzar públicamente las comunicaciones, pero no de tenerlos en todas las decisiones. Eso sí, si en algún momento una decisión afecta específicamente un área/ departamento no representado en el comité de crisis, el responsable de esta se le informe previamente o incluso puntualmente se le pida opinión.

 

Y todo esto, es porque un comité de crisis es un ente provisional, que su máxima prioridad debe ser la agilidad y proactividad en la toma de decisiones para solventar de la forma más positiva, para todas las partes implicadas, la crisis.

 

  • Portavoz/es- es clave tener claro quien/es van a ser las personas que se van a dirigir a los diferentes colectivos. Y es básico que estos lo identifiquen, les transmita credibilidad y confianza.

 

  • Línea argumental- podríamos pensar que es lo más importante… , ¿el qué?, pero en estos momentos complejos… a veces es más relevante el ¿cómo? Y ¿cuándo?... lo que si es crítico es que la línea argumental sea:

    • Consistente: no vayamos dando tumbos como “Pollo sin cabeza”- en este sentido, es mejor cautela en el mensaje que no verborrea de la que nos tengamos que arrepentir.

    • Clara: muchas veces nos ocultamos detrás de tecnicismos y sintaxis compleja para no demostrar nuestros miedos/ dudas… pero un mensaje que no es comprensible es lo mismo a no comunicar. Seamos claros, concisos y usemos un lenguaje lo más plano posible.

    • Íntegra: Aunque los momentos sean complejos y nos den ganas de ser los primeros en “salvar nuestro culo”, lo que es clave es que la línea argumental sea acorde a los valores que la empresa siempre ha defendido y sobre los que dice ha construido su trayectoria.

    • Incremental: El discurso que la empresa ponga encima de la mesa, debe ser uno el cual visto en perspectiva ofrezca una información incremental a sus destinatarios (lo cual no implica sea de su agrado)- porque si hay algo que desespere más a una persona es la falta de información, aunque la misma no sea de su agrado. Comunicar no es hacer el “hámster” y engancharse a un simple mensaje y darle vueltas y vueltas hasta el aburrimiento, comunicar es transmitir las decisiones que se toman para solucionar un problema/s específicos.

    • Canales de comunicación- otro aspecto clave en la gestión de crisis… y aquí se abren diferentes frentes de debate:

      • Canales masivos/ individuales:  el primer punto a decidir, si realizar una comunicación masiva o personalizada. Y aquí la respuesta sería que depende… mi recomendación es que, si vamos a comunicar aspectos generales, lo hagamos de forma masiva, pero si vamos a entrar en aspectos que dependiendo del individuo el resultado sea diferente, lo hagamos 1 to 1.

 

Es decir, la comunicación masiva nos permite de una forma rápida una amplia difusión del mensaje, pero nos limita mucho el entrar en pseudo-mensajes y/o especificidades que tengan diferente resultado dependiendo del individuo.

 

Otro punto positivo, es que transmite transparencia, ya que todo el mundo recibe el mismo mensaje… pero al mismo tiempo dependiendo de las personas receptoras del mismo, su percepción puede ser que a todos los vemos iguales y no ha tratos personalizados.

 

  • Canales formales/ informales- tendríamos que definir seguramente lo que entendemos hoy en día por un canal formal/ informal… pero bien, supongamos que nos regimos por la clasificación tradicional donde RRSS, IMS, video conferencias, llamadas telefónicas son canales informales y las cartas, mails, burofax, certificados, … son formales.

 

Y aquí la recomendación es que siempre intentemos usar canales próximos/ informales para comunicaciones meramente informativas, de seguimiento… y cuando se tomen decisiones con impacto directo en el receptor del mensaje, esta información se haga llegar de modo formal y siguiendo todas las pautas que la legislación/ reglamento vigente indiquen.

 

  • Canales abiertos/ cerrados: Vivimos en la era en la que los negocios basados en la ocultación de la información han muerto… y en el que hemos de asumir que sí o sí, existirá conversación y/o debate al respecto de cualquier comunicación.

 

La cuestión aquí es… ¿estamos preparados para participar en la misma?... no si queremos saber lo que dicen, que seguramente la mayoría dirían que Sí, o incluso la mayoría diría que SÍ a permitir que exista debate porque eso implica ser una empresa/ organización abierta/ moderna…

 

Pero… más allá del que nos gustaría que fuese… ¿nosotros lo estamos?... hemos de ser realistas y sinceros con nosotros mismos… abrir la puerta a un canal abierto implica:

 

  • Aceptar la crítica NO constructiva de forma abierta

  • Estar dispuestos a entrar en debates y/o dar mensajes complementarios (de aquí la relevancia de la línea argumental, el portavoz, …)

  • Tener un tono estable, neutro y no emocional/ visceral.

  • Estar dispuestos a entender las situaciones personales de los afectados aunque no se pueda gestionar en base a ellas.

  • Saber gestionar tempos- no tomar decisiones en “caliente”

  • Aceptar la generación de debates derivados del inicial y saber gestionarlos para que la gestión de la crisis no se nos vaya de las manos.

 

En mi opinión, sí o sí hay que apostar por canales abiertos- y cuando a uno está metido en una crisis, debe entender que sí o sí habrá debate.

 

Lo importante es saber gestionarlo… y cuando sea necesario establecer conversaciones 1 to 1, para calmar/ reconducir posiciones/ actitudes puntuales.

 

Las decisiones que se toman en estos momentos nunca son del agrado del 100% de los afectados… lo importante es que sean lo más coherentes con el ADN de la compañía, el cuidado de los colectivos que se relacionan con ella y la sostenibilidad del negocio.

 

  • PRECEPTO 6: “CON LA QUE ESTÁ CAYENDO… SEGURO QUE ME QUIEREN ESCUCHAR”

 

Este es un gran debate… tomamos la actitud de la “avestruz” o como decía un amigo mío… en tiempos difíciles… “haz el ficus… pasa desapercibido y sobrevivido” o salimos al ruedo y nos predisponemos a interactuar y poner encima de la mesa nuestro posicionamiento y acciones emprendidas.

 

Yo claramente soy de los segundos… creo firmemente que el silencio no soluciona los problemas sino los enquista… y que es importante que los colectivos dependientes y/o afectados por la situación que vive la empresa tengan claro lo que la empresa está haciendo…

 

Porque no nos olvidemos… Las empresas tienen que hacer… y no decir… A las empresas se las mide finalmente por sus actos y no por sus palabras…

 

En este sentido, es importante diferenciar comunicaciones, y por un lado debemos gestionar propiamente las dirigidas propiamente a la gestión de la crisis con los colectivos vinculados: empleados, clientes, proveedores, accionistas, …; y por otro, si corresponde las comunicaciones orientadas a seguir operando/ evolucionando el negocio.

 

Sin embargo, si que es crítico que ambas sean coherentes, mantengan una consistencia y se retro-alimenten… por ejemplo… poco sentido tiene estar por un lado anunciando un ERTO y por otro haciendo publicidad “jocosa”- caso de Burger King por ejemplo en esta crisis del COVID-  19…

 

La primera comunicación siempre ha de ir dirigida como ya hemos hablado a ir construyendo paso a paso un discurso que nos lleve a una solución, que recordemos… nunca será perfecta ni de agrado de todos, pero con la cual nos hemos de sentir nosotros cómodos si es acorde a nuestros valores, recursos y situación de sostenibilidad.

 

La segunda, la orientada a negocio… debemos tener claro si por tipología de negocio estamos en condiciones de hacerla o no…

 

  • Nuestro negocio está completamente parado y no tiene salida en el entorno online:  es la peor de las casuísticas… ya que tiene poco o ningún sentido lanzar comunicaciones.

    • No podemos ofrecer el servicio

    • El cliente tiene encima de la mesa otros problemas

En este caso, simplemente nos quedan las comunicaciones “emocionales”, pero con mucho tacto, para no ser frívolos o incluso intrusivos.

 

  • Nuestro negocio está tiene una potencial salida en el medio online:  Es el momento de comunicar que seguimos activos, que tenemos nuevos canales donde ofrecer nuestro servicio, de educar al cliente a interactuar con nosotros a través de estos nuevos canales y sobretodo aprender de ello.

 

  • Nuestro negocio está bien posicionado en el entorno online: Son aquellos que la crisis los va afectar en menor medida… y donde teniendo en cuenta el contexto- nunca deben olvidarlo, seguir apostando por el negocio y ofrecer el servicio a los clientes.

 

Espero que estos preceptos os sean de utilidad... ¿Creéis que habría algún otro? ¿Cómo estáis gestionando vosotros la crisis en vuestras empresas/ organizaciones?

 

#quedateencasa #quedatacasa #covid19 #putocoronavirus #saldremosmasfuertes

 

 

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